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A GESTÃO E O DOM / TALENTO DOS SUBORDINADOS.

Escrito por Marcos Alencar | Abril 10, 2019

Por Marcos Alencar 09/04/19

Resolvi escrever este artigo, porque me deparo com muitos gestores sem interpretar o “dom” dos seus subordinados. Com essa falta de atenção, deságuam em graves equívocos no posicionamento estratégico das equipes e falhas honrosas acontecem.

Com o “dom” nascemos, a palavra vem de dádiva. Há pessoas que não precisam estudar música, porque já nascem com o dom de tocar instrumentos, por exemplo. O talento, tem a ver com a capacidade de desenvolver uma habilidade. Existe uma envergadura ao aprendizado e com ele a pessoa se torna talentosa.

Diante disso, do dom e do talento, cabe aos gestores a devida atenção de como se posiciona e ordena o time de subordinados. Há situações que me deparo no dia a dia, arrepiantes, confesso. Pessoas que não tem o dom da organização e nem desenvolveram o talento da disciplina, postos em locais chave da empresa, que somente um subordinado mega organizado, consegue dar conta.

A falta de sensibilidade do gestor para por os subordinados nas posições mais adequadas, gera não somente a perda do desenvolvimento do serviço (porque as coisas passam a não acontecer ou acontecem de forma errada) como também a perda de um empregado que poderia gerar excelentes frutos numa outra posição.

Para não ficar aqui divagando, vou dar um exemplo concreto, mas trocando os nomes, obviamente.

Pedro não é uma pessoa disciplinada quanto a horários e nem organizada em termos de procedimentos, mas é um excelente negociador. O “atendimento” gerado pelo Pedro, é excepcional. Ele consegue, com o uso da palavra, resolver problemas críticos no atendimento da empresa.

O gestor não identificou este dom e talento potencial de Pedro, resolvendo por colocá-lo na gestão do almoxarifado da empresa. A partir desta equivocada escolha, Pedro se tornou um péssimo subordinado, descontente com o trabalho e só cometeu equívocos na sua chefia do almoxarifado.

O fim desta história, termina com a demissão de Pedro, perdendo a empresa um bom empregado, pois ele poderia ter sido colocado na posição certa, de acordo e relacionada com as suas aptidões, atendendo uma necessidade da empresa – que poucos conseguem fazer com êxito.

Em resumo, o gestor da empresa funciona como o técnico na beira do campo, com vários olheiros ajudando a escolher qual o melhor jogador para necessidade que se tem. Se bobear, come uma “mosca” e gera prejuízos elevados.

Eu exemplifico, em conversas informais com alguns gestores, com a nacionalidade das pessoas tem a ver com tudo isso. Os japoneses nasceram (tem o dom) dos procedimentos, dos processos, da disciplina, logo, dificilmente um japonês não dará conta de um setor que exige isso.

Os latinos, considere os brasileiros, são mais voltados para tarefas menos rotineiras e travadas, darão conta com maior presteza do atendimento. Os americanos das finanças, os alemães dos meios de produção, etc.

Evidente que estou generalizando e faço isso com o exclusivo intuito de demonstrar ao gestor a percepção dele em relação as aptidões, ao dom e talento das pessoas que os cercam.  

Portanto, cabe sim ao gestor investir tempo e pesquisa no dom e no talento dos seus subordinados, salientando ainda, que isso se altera com o passar do tempo.

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Os desafios na sucessão da empresa familiar. Por Bruno Suassuna.

Escrito por Marcos Alencar | Agosto 7, 2011

Olá,

Segue abaixo artigo de Bruno Suassuna, que é advogado e escreve a respeito do trabalho dos entes de uma família. Interessante a leitura, porque existem empresas familiares que são compostas por empregados que fazem parte da família mas que se comportam como se sócios ou donos fossem. O artigo dá um rumo do caminho da maturidade, visando impedir o fim da empresa, que em termos de rentabilidade vem sendo visto como um bom negócio, obviamente se bem conduzido.

Segundo dados recentes, 90% das empresas no Brasil podem ser caracterizadas como empresas familiares, nas quais os parentes trabalham no empreendimento junto com o fundador. A empresa familiar se caracteriza pela existência de poucos níveis hierárquicos, onde se sobressai a agilidade na tomada de decisões e a fidelidade dos funcionários, razão pela qual, segundo estudos, a empresa familiar possui rentabilidade média 3% superior que as empresas não familiares.

Ao mesmo tempo em que a família é a base do sucesso da empresa familiar, também pode ser a causa de sua ruína. Dentre os principais fatores de risco da empresa familiar podemos destacar o crescimento da família não acompanhado pelo aumento da rentabilidade do negócio, conflitos internos de disputa pelo poder, o tratamento favorecido aos familiares, a ausência de limites entre o patrimônio da empresa e o dos sócios, e, a ausência de planejamento da sucessão da empresa.

Diante deste cenário, impõe-se o enfrentamento dos seguintes desafios: conciliar o crescimento familiar com o crescimento da rentabilidade da empresa; conciliar o interesse coletivo com os individuais; iniciar a preparação do (s) sucessor (es); profissionalização das relações familiares, do patrimônio e da gestão; estabelecer regras para convivência harmoniosa dos herdeiros e sucessores.

Neste contexto, o Planejamento Jurídico da Sucessão na Empresa Familiar ganha fundamental importância no enfrentamento desses desafios, atuando diretamente na resolução dos conflitos, na preservação do patrimônio social e na busca da longevidade e perpetuação da empresa.

Assim é que a sucessão é um processo complexo que integra o planejamento estratégico da empresa, e não um evento isolado que uma vez concluído faz-se pronto e acabado. Por tal razão, é que na condução deste processo apresenta-se de fundamental importância a figura do Conselho Familiar.

Ao Conselho Familiar compete o estabelecimento das regras de conduta pessoal e postura ética dos membros da família, a realização da comunicação interna da família, a administração dos conflitos, a preparação dos herdeiros, tudo mediante regras claras e precisas para relação harmoniosa entre os herdeiros, o patrimônio e a gestão através do Estatuto e do Protocolo Familiar.

Nosso ordenamento jurídico possui os instrumentos legais eficazes ao estabelecimento de regras de conduta aos herdeiros e sucessores na empresa familiar, cabendo ao fundador dar início ao processo de sucessão com vistas à preservação do patrimônio e perpetuação da empresa. Bruno Suassuna Carvalho Monteiro, Advogado Especialista em Direito Empresarial pela UFPE e pela FGV”

Sds Marcos Alencar